2003年哥倫比亞號太空梭升空中傷到機翼，導致返回時空中解體。傷到機翼應該是一個顯而易見的風險，為什麼沒人發現？事實上，一位工程師早就知道了，但當他要求更多數據進行驗證時，主管拒絕了。檢討會上記者問該工程師：為何不提醒大家？他揮舞著兩隻手，擺出一高一低的姿勢，「我位階太低了，實在說不出口。」
文／高士閔 由Cheers授權轉載
如果你是主管，想讓成員有心理安全感，可以參考哈佛商學院教授艾美．艾德蒙森（Amy Edmondson）在天下大師論壇上所分享的提問法與步驟。
2003年1月16號，哥倫比亞號太空梭順利升空，卻在中途傷到機翼，導致2月返回地球時在空中解體，7名太空人全數遇難。
照理來說，在升空中傷到機翼，應該是一個顯而易見的風險，為什麼沒人發現？事實上，一位工程師早就知道了，但當他要求更多數據進行驗證時，主管拒絕了。
在之後的檢討會上，有位記者詢問這名工程師：為什麼不提醒大家？
他揮舞著兩隻手，擺出一高一低的姿勢，「我們位階差太多，實在說不出口。」
面對這個答覆，一位美國國家航空暨太空總署（National Aeronautics and Space Administration，NASA）的資深主管回應記者：「講不出口不是藉口，你有責任說出來。」
哈佛商學院教授艾美·艾德蒙森（Amy Edmondson）指出，這位主管沒有惡意，也很有說服力，但這就是問題所在。「道德上是對的、倫理上是對的，不代表別人會做出來。」換句話說，道德倫理和成效之間不一定是正相關，對的事不一定會發生。
原因在於，「主管和工程師之間充滿不對稱性。」員工指出問題，受益的是公司，而且可能要一段很長的時間才能證明他是對的；員工沉默，得利的是自己，且馬上生效。兩相比對之下，不論是基層工作者，抑或董事會成員，都會做出同樣選擇：沉默。
為什麼心理安全感很重要？
艾德蒙森針對805位主管進行調查，曾因為保持沉默導致哪些後果，僅7%回答沒差、5%引發安全問題、33%浪費了資源、25%發生可以避免的錯誤，33%表示後悔。
「5%引發安全問題，乘以805位主管，就是40餘件，但世界各地的人寧願不講話。」
然而，面對VUCA時代（編按：VUCA是volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（複雜性）、ambiguity（模糊性）的縮寫），必須仰賴人才集思廣益，而想要所有夥伴敢於表達心聲，公司就得提供心理安全感（psychological safety），讓員工願意承擔人際風險，說出自己真實的想法，甚至勇於犯錯。
艾德蒙森舉例，她曾和學生合作調查23家醫院的加護病房，了解他們執行品質改善計畫的成果，結果有兩項發現：
第一是在醫院扮演什麼角色，決定你的聲音、意見會不會被重視。信心指數最高的是醫生，再來是護理師，第三是呼吸治療師。這個結果並不讓人意外，但並非23家醫院都是如此，一些醫院不論職位，心理安全感都一樣高的。而這些醫院的治癒率、死亡率，都比缺乏心理安全感的團隊來得好。
第二項發現是，主管是團隊能否提供心理安全感的關鍵。艾德蒙森研究發現，假如成員對醫學主任（加護病房的主管）的評價是一視同仁、常常詢問同事「我疏忽了你要跟我講」，團隊的心理安全感多半較高。
針對主管該怎麼打造心理安全感，艾德蒙森有3項建議：1. 創造有利條件、2. 邀請參與、3. 有效回應。
主管建構心理安全感的工具
| 創造有利條件 | 邀請參與 | 有效回應 | |
|---|---|---|---|
| 領 導 任 務 | 1. 替工作建構框架： 針對失敗、不確定及 相互依賴性設定期望， 藉以明確指出表達意見的必要性。 2. 強調目的： 分辨什麼事處於緊要關頭， 為什麼此事重要，以及對誰有影響。 | 1. 謙卑面對情境： 承認自己（主管）不是什麼都懂。 2. 進行諮詢： 問一個好問題，並密切聆聽。 3. 設定結構和流程： 創造討論議題， 並提供討論的指導方針。 | 1. 表示讚賞： 認同部屬的發言並表示感謝。 2. 替失敗去汙名化： 討論、思考，以及針對接下來 該採取的行動集思廣益， 並提供部屬協助。 3. 制裁明顯的違規 |
| 達 成 目 標 | 建立共享的期望與意義。 | 請同仁認為， 表達意見是受歡迎的。 | 持續不斷學習。 |
該怎麼讓團隊有心理安全感？
Step1 創造有利條件：由於每個人成長環境與經歷都不一樣，所以看待失敗的角度也不一樣，主管的責任就是建立共同認知。
設計公司IDEO創辦人大衛．凱利（David Kelley）就經常跟員工、學生，以及媒體說：「想要盡快成功，就得經常失敗。」他聘用頂尖大學畢業生，卻鼓勵他們失敗。這群一路贏上來的人才，也才敢於嘗試、勇於犯錯，進而擁抱創新。
值得提醒的是，創造有利條件也要因地制宜，比如生產線就不一定能鼓勵失敗、而是鼓勵指出問題。因為製造是有標準作業流程的，錯誤不應該發生，同樣能讓員工有心理安全感，願意主動發言。
Step2 邀請參與：創造有利條件之後，還必須讓員工願意跟著做。艾德蒙森認為最好的方法就是「當一個什麼都不知道的人」，因為不知道的人才會問問題，別人聽見問題就會來幫你，幫助的過程便能引發建議和討論。
問出廣度與深度的提問法
| 廣度思考 | 深度思考 |
|---|---|
| 你的想法是什麼？ | 為什麼你會這樣想？ |
| 我遺漏了什麼？ | 你現在在擔心什麼？ |
| 還有什麼選項值得考慮？ | 會順利照計畫進行嗎？ |
| 我們的競爭者是怎麼做的？ | 可以一步一步講解給我聽嗎？ |
| 誰還有不同的觀點？ | 如果這麼做會發生什麼事？ |
不然，堅持聽到反對意見也是不錯的工具，前通用汽車（General Motors）總裁艾佛瑞·史隆（Alfred Sloan）便非常善於此技巧。每次開會，只要高階主管都同意他的決策，史隆就會提議擱置討論，請他們回去想想反對意見，下次會議要來辯論。
當然，不是所有問題都要如此。「只有非常重要且不確定性高的議題，才需要反覆討論。」艾德蒙森認為，重要和不確定性是高品質對話的兩項前提條件。
Step3 有效回應：當部屬願意說出真相時，領導者怎麼回應，決定了團隊的心理安全感。說穿了，就是建設性回饋。
艾倫·穆拉利（Alan Mulally）接手福特汽車（Ford）時，公司有近百億虧損。當時，他要求高階主管每週會議要用「紅綠燈」來表示進度，綠色代表OK，黃燈代表下次開會揭曉、紅燈代表進度延誤。
一開始，所有報告都是綠燈。穆拉利便說：我們正走在一條損失170億美元的道路上。先幫團隊創造說話的有利條件，我們不是在談怎麼賺錢，而是避免怎麼虧損！
結果，美國區主管率先發言：新車型決定福特轉型能否成功，但新車款有問題！
穆拉利回答：「謝謝你說出來，你希望我怎麼幫你？」這就是建設性回饋，第一句話表示誠懇，自己有在用心傾聽；第二句話有建設性，代表下一步該怎麼做，而不是咎責：為什麼會發生這樣的問題？
隨著美國區主管發言，第二位主管也表達相同問題，第三位則說我有什麼解決方案，第四位則表示自己的工程師可以支援。
艾德蒙森表示，「整段發言不過12秒，不只點出問題，還列出可行方案，」這證明了許多公司其實不缺乏解決問題的人才，但當他們不敢發言，主管永遠得不到答案；想要讓部屬開口，心理安全感就是唯一的出路。
（原文標題：「我們位階差太多，實在說不出口」——為何你的員工總是選擇沉默？）
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